Para muchas personas, la posibilidad de trabajar desde casa ya no es un plus, sino una condición de base. En contextos de competencia por el talento, ignorarlo es costoso. No solo en términos de rotación. También impacta en motivación, compromiso, creatividad y cultura.

Veamos algunos ejemplos en la práctica. En septiembre de 2024, Amazon anunció que exigiría a sus empleados volver a la presencialidad 5 días por semana. No tres, como venía siendo.  El resultado: una encuesta a más de 2.500 colaboradores mostró que el 91 % se sentía insatisfecho con la medida y el 73 % consideraba buscar un nuevo trabajo.

Otro caso: Starbucks implementó un “proceso de rendición de cuentas” para hacer cumplir su política de tres días presenciales. Incluso su CEO, , tuvo que mudarse  a Seattle para cumplirla.

¿Por qué la resistencia a volver a la oficina? ¿Es un conflicto de control entre ejecutivos y empleados? Detrás de esa tensión podría haber algo más: un quiebre en el contrato psicológico entre las personas y las organizaciones.

El contrato psicológico no es el que se firma, es tácito. Se basa en una la confianza:  si yo cumplo con mi parte, la empresa también lo hará. Durante la pandemia, muchas personas reorganizaron su vida con la promesa que el trabajo remoto se había instalado. Creyeron que era parte del nuevo acuerdo.

Cuando las reglas cambiaron de golpe, la sensación no fue simplemente de molestia.  No importan las razones innovación o colaboración. Porque el problema es el contrato psicológico.

Sabemos que no hay modelos perfectos. Pero cambiar las reglas sin escuchar: rompe un vínculo. Hoy, más que grandes discursos sobre cultura o colaboración, lo que muchas personas esperan es algo más sencillo y a la vez difícil: ser tomadas en cuenta. Escuchar no es ceder. Es respetar.

En tiempos donde la flexibilidad es valorada como un activo, la ventaja competitiva reside en algo tan simple como  poderoso: construir acuerdos que se sostienen con confianza, no con control.